C.F.:
¿Qué es un paradigma científico?
J.M.:
Al margen de las típicas definiciones, yo entiendo un paradigma científico
como un marco conceptual suficientemente racional, para que un asunto
determinado pueda estudiarse y gestionarse con una correcta dirección y
con resultados. En ese sentido es una propuesta constructiva, pero además
es una propuesta destructiva porque elimina la mayoría de las falacias
sobre ese asunto, que no permitían su comprensión y gestionarlo
correctamente.
C.F.:
¿Por qué has escrito este paradigma científico sobre el talento?
J.M.:
Del talento todo el mundo habla, pero nadie dice nada útil. El talento
implica resultados no supuestas capacidades, por tanto, constituye un
objetivo correcto para la preparación de las personas. Es un tema de
actualidad, especialmente desde que la consultora McKinsey publicara el
documento sobre la guerra del talento en 1997, pero hasta ahora no
disponíamos de una base seria para tratarlo. La relevancia del talento
como principal agente de cambio, de la productividad y del progreso
humano, ha hecho que se constituya en el centro de mi pensamiento, obra
escrita y otras propuestas profesionales.
C.F.:
¿Qué esperas de tu paradigma?
J.M.:
Que otros autores profundicen en el talento y entre todos lo potenciemos
y empleemos de forma correcta. Para ello, en 2008 hice llegar mi libro a
las cúpulas del mundo institucional empresarial y de algunas grandes
empresas; en febrero de 2009 lo presento en Madrid, espero extenderlo
durante 2009 y 2010 en España, para llevarlo a las grandes economías
hacia 2010.
C.F.:
¿Qué relación tiene el talento con la mente humana y con la sociedad?
J.M.:
El potencial de talento son capacidades mentales que enlazan,
principalmente, con nuevas posibilidades de la realidad social, una vez
que actúa es la sociedad la que decide cuando los resultados son
extraordinarios, es decir, talento. En este sentido podríamos decir que
el potencial es mental –capacidades- y el talento es social
–resultados-. El libro del talento aborda la construcción mental
suficientemente para comprender la construcción del talento y de la
mediocridad.
C.F.:
¿Por qué tratas en tu libro cómo es el mundo?
J.M.:
La mayoría de las personas, incluidos los dirigentes, tienen una visión
muy reduccionista del mundo y de la actualidad, especialmente de las
reglas emergentes y de la transición que estamos realizando hacia la
Era de la información. Esta distorsión dificulta la efectividad y
construcción del potencial y que estas personas identifiquen espacios
de cambio para generar talento.
C.F.:
¿Por qué algunas personas producen resultados extraordinarios?
J.M.:
La mayoría de las personas son reduccionistas. Se limitan a asimilar
cada situación con la experiencia, utilizan su conocimiento para
identificar las reglas (hábitos individuales, costumbres sociales y prácticas
organizacionales) que deben utilizar, por eso obtienen resultados
normales. Por el contrario, una minoría ante una nueva situación trata
primero de comprenderla y buscar sus posibilidades, después las reglas
aplicables que completa con nuevas practicas, esta diferencia cuando es
más correcta que la inercia, produce unos resultados superiores que
denominamos talento.
C.F.:
En el capítulo tres hablas de diferentes tipos de talentos, ¿te has
limitado a los talentos del mundo empresarial?
J.M.: En su momento, pensé utilizar el modelo de las
Inteligencia Múltiples de Gardner o el de las típicas competencias
empresariales para definir tipos de talentos, pero no me pareció un
enfoque correcto, tal vez, salvo para algunos talentos que son nombrados
pero no tratados en el libro. Éste se centra en los talentos
intelectuales, científicos y del mundo de las organizaciones. Algunas características del potencial que defino
son genéricas a todos los talentos y otras más específicas.
C.F.:
En el capítulo cuatro hablas de la construcción del talento y de la
estructura de la visión, ¿podrías explicar su relación?
J.M.:
El potencial de talento se genera sobre la expectativa de los mejores
resultados posibles de la propia acción. A la mayoría de las personas
sólo les interesa que las consecuencias de sus acciones no les
perjudiquen. Para especular sobre unas expectativas constructivas o
diferentes de lo habitualmente esperado y considerado suficiente, es
necesario ser capaz de generarse una visión correcta sobre el asunto a
tratar, por ello cuanto mejor comprendamos la realidad, la prospectiva
será más acertada. En mi libro he estructurado esa realidad para
facilitar su estudio y comprensión, mediante un sistema que denomino
“Visión Sistémica Profesional”. Este sistema facilita las
principales comprensiones que afectan a las decisiones profesionales, a
la vez que elimina algunas de las principales falacias que producen las
autolimitaciones y la confusión mental.
C.F.:
Leyendo tu libro, ¿aprendo a generarme
potencial de talento?
J.M.:
Sí, esa es la idea del capítulo cuatro. En este sentido el libro puede
considerarse una guía tanto para comprender el talento como para
construirlo en otras personas o en uno mismo, otra cosa es que una
persona determinada decida hacerlo.
C.F.:
¿Qué relación tiene el conocimiento con el
talento?
J.M.:
Es un hecho que la mayoría de los emprendedores innovadores
empresariales no tienen estudios empresariales o económicos, incluso ni
estudios universitarios. Peter Drucker, padre del management, dijo que
en las universidades estadounidenses contaban “habladurías de
viejas” cuando trataban asuntos de management. He leído a numerosos
premios Nobel que dicen algo similar a Drucker, sostienen que en sus
disciplinas se enseña la historia pero que las comprensiones actuales
son erróneas aunque las fórmulas funcionen en los contextos donde se
aplican. El acceso al conocimiento es importante para el talento pero
generalmente no es necesario tener esa información del pasado y menos
en un contexto dinámico. Una de las principales características del
talento consiste en que sabe comprender la esencia de los contextos y
sabe aprender lo que necesita. Sobrevalorar el conocimiento como está
haciendo la Unión Europea es decadente.
C.F.:
En el capítulo cinco describes un nuevo tejido empresarial y un
contexto muy dinámico, ¿qué relación tiene con los resultados?
J.M.:
Así es, salvo algunas funciones específicamente empresariales, las
funciones de gestión de las grandes empresas, desde hace tiempo están
globalizadas y dirigidas principalmente por gurus, escuelas de negocio,
consultoras, outsourcers e industrias auxiliares, lo que denomino el
nuevo tejido empresarial sistémico. En cuanto al cambio, este nuevo
tejido es el que está aumentando el ritmo del cambio, junto con la mayor
facilidad para la emprendeduría, debido principalmente a las nuevas
tecnologías y al deseo de cambio de la mayoría, sobre todo debido a la
aceptación popular de la innovación. En general, los empresarios y
directivos son poco conscientes de la existencia y posibilidades de este
nuevo tejido que debería ocuparles gran parte de su tiempo. Aquí
reside la ventaja competitiva para las próximas décadas, pero no con
las propuestas actuales.
C.F.:
¿Se gestiona correctamente el talento en las empresas?
J.M.:
Hasta ahora no se sabía lo que es el talento y, por tanto, no podía
gestionarse correctamente. La identificación es obvia, los resultados
saltan a la vista. Las empresas que han iniciado estructuras y programas
específicos, se están limitando a identificar personas con talento,
ponerles un mentor o tutor, que hagan un MBA y circulen durante un
tiempo por toda la empresa. Es un primer paso interesante pero costoso,
insuficiente e incorrecto para potenciar algunos tipos de talentos. Además
no sólo hay que gestionar el talento sino hacer que los diferentes
tipos de talento gestionan las empresas. Los resultados extraordinarios
se deben a romper reglas -la inercia- y, en este sentido, el talento es bastante
incompatible con los especialistas en reglas, como suelen ser los
empresarios profesionales y los directivos.
C.F.:
¿Cómo puede afectar tu propuesta a España?
J.M.: